Adam Neumann e o WeWork: como o IPO fracassado de 2019 derrubou a empresa

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Em 14 de agosto de 2019, o WeWork, então chamado The We Company, apresentou seu prospecto de IPO à SEC, a comissão de valores mobiliários dos Estados Unidos. A primeira frase sobre a missão dizia: “elevar a consciência do mundo”. Seis semanas depois, o fundador Adam Neumann já não era CEO, o IPO estava cancelado e a empresa, avaliada em US$ 47 bilhões em janeiro, buscava um socorro. É a história de como um prospecto fez o que o conselho de administração não fez.

O prospecto que todo mundo leu

Em janeiro de 2019, o SoftBank aportou mais US$ 2 bilhões no WeWork, com avaliação de US$ 47 bilhões. A empresa tinha então 528 unidades em 111 cidades de 29 países. O prospecto, porém, mostrou números que os investidores privados nunca precisaram ver em público: em 2018, a receita foi de US$ 1,82 bilhão e o prejuízo líquido, de US$ 1,93 bilhão. No primeiro semestre de 2019, o prejuízo chegou a US$ 0,9 bilhão.

O que mais chamou atenção foram as regras de poder. As ações de Neumann davam 20 votos cada. O prospecto dizia com todas as letras que Adam controlaria a maioria dos votos e poderia decidir os assuntos votados pelos acionistas. A empresa teria o status de companhia controlada, o que, na bolsa, dispensa parte das exigências de independência do conselho.

A imprensa tirou outros detalhes do documento. A Fortune descreveu um empréstimo de US$ 362 milhões que o WeWork concedeu a Neumann em abril de 2019 e uma linha de crédito de US$ 500 milhões de bancos, garantida por suas ações. Uma empresa controlada por Neumann recebeu do WeWork cerca de US$ 5,9 milhões pelos direitos da marca “We”. Depois da onda de críticas, Neumann devolveu esse dinheiro. De acordo com a Bloomberg, quando o prospecto foi apresentado, o conselho era formado apenas por homens.

O que o conselho fez

O conselho não agiu por iniciativa própria. Agiu porque a conta do IPO deixou de fechar. Nas conversas com investidores, a avaliação caiu para menos de US$ 20 bilhões e, segundo a Reuters, chegou a cerca de US$ 10 bilhões em algum momento. Além disso, um empréstimo bancário de US$ 6 bilhões dependia do sucesso da oferta.

• 13 de setembro. Prospecto revisado: os votos por ação de Neumann caem de 20 para 10, entra um diretor independente líder e Frances Frei se torna a primeira mulher no conselho. Sai o trecho segundo o qual a escolha do sucessor de Neumann seria conduzida por um comitê com a participação de sua esposa, Rebekah.
• 24 de setembro. Neumann deixa o cargo de CEO e passa a presidente não executivo do conselho. Os votos por ação dele caem para três. A empresa passa a ser comandada por dois co-CEOs interinos: Artie Minson e Sebastian Gunningham. Segundo a Bloomberg, a votação foi unânime e Neumann votou junto com os demais. Quem mais pressionou foi Masayoshi Son, do SoftBank.
• 30 de setembro. O WeWork retira formalmente o prospecto.
• 22 de outubro. O conselho escolhe o resgate do SoftBank em vez da oferta de dívida do JPMorgan. A avaliação fica em cerca de US$ 8 bilhões. Neumann sai do conselho e, segundo os relatos da época, seu pacote de saída vale cerca de US$ 1,7 bilhão.

Neumann explicou a renúncia dizendo que a atenção voltada a ele nas últimas semanas havia se tornado um peso grande para a empresa.

O conselho só reagiu quando a conta do IPO deixou de fechar.

Valor de mercado do WeWork antes e depois

Marcelo Claure, o novo presidente do conselho indicado pelo SoftBank, disse aos funcionários em outubro de 2019 que o risco de falência era zero. Quatro anos depois, o WeWork pediu proteção contra os credores. A empresa saiu do processo em junho de 2024, bem menor e nas mãos, principalmente, de antigos credores. Neumann tentou recomprá-la, mas retirou a oferta. Antes disso, ele já havia aberto outra empresa, a Flow, na qual o fundo Andreessen Horowitz, segundo o New York Times, colocou cerca de US$ 350 milhões.

O que o caso WeWork ensina sobre a Nvidia

O WeWork mostra o que acontece quando o conselho não tem poder real sobre o fundador. Com 20 votos por ação, o conselho só podia pedir. Neumann só foi afastado por pressão do mercado, que não quis comprar as ações, dos bancos, que ligaram o crédito ao IPO, e do principal investidor, que preferiu assumir o controle a assistir à queda.

A Nvidia estava em situação bem diferente. As ações têm o mesmo peso e o estatuto permitia destituir o CEO por maioria simples do conselho, no qual, além de Huang, havia apenas diretores independentes. O conselho da Nvidia tinha, portanto, instrumentos que o do WeWork não tinha. Faltavam outras coisas: um presidente do conselho, um plano de sucessão e experiência em questões de segurança nacional. Há um ponto em comum. Nas duas empresas, o primeiro movimento depois da saída do fundador foi apostar em gente da própria diretoria, e não em uma estrela de fora: no WeWork, dois co-CEOs interinos; na Nvidia, a diretora financeira Colette Kress como CEO interina.

A segunda lição é sobre velocidade. O WeWork perdeu mais de 80% da avaliação em nove meses, porque o escândalo chegou justo quando a empresa precisava de dinheiro do mercado. A Nvidia tem mais de US$ 90 bilhões de receita por trimestre e não precisa pedir financiamento a investidores. Por isso a queda dela, embora dolorosa, foi medida em porcentagens, não em ordens de grandeza. Conto a cronologia de novembro de 2026 no relatório Quinze dias que mudaram a Nvidia.

Perguntas frequentes

Por que Adam Neumann saiu do WeWork?

Depois da apresentação do prospecto em agosto de 2019, investidores e imprensa criticaram os prejuízos da empresa, o controle dele sobre os votos e as transações entre ele e a companhia. A avaliação nas conversas sobre o IPO caiu para menos de US$ 20 bilhões. Sob pressão do SoftBank, Neumann deixou o cargo de CEO em 24 de setembro de 2019.

Quanto valia o WeWork antes e depois do escândalo?

Em janeiro de 2019, US$ 47 bilhões; em outubro de 2019, no resgate do SoftBank, cerca de US$ 8 bilhões.

O WeWork faliu?

O WeWork pediu proteção contra os credores (Chapter 11) em 6 de novembro de 2023 e saiu desse processo em junho de 2024.

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